當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷案例-->詳細內容 客情關系與渠道維護 作者：佚名 日期：2002-1-18 字體：[大] [中] [小]

白溪沖 
    痛定思痛，反省某全國知名品牌（以下化名“GN”）云南銷售渠道的建立和發(fā)展，從輝煌走向衰退，前后不過5年時間。我們不能不為之痛心疾首：他們沒有被強有力的競爭對手打敗，卻敗在了自己手里。筆者作為其市場的關注者，行文的目的在于忠告企業(yè)，并期盼其重新雄起。 

一、市場突破
　　GN1994年進入云南，從幾十萬做到幾百萬，用了近三年的時間，歷經艱難。1997年9月中旬，GN在全省范圍內率先開發(fā)人人以為冬季已近、暫不宜投入的瓶裝水市場，以堅定的決心和空前的投入，充分調動起了特約經銷商的推廣積極性
。大規(guī)模、強有力的鋪貨工作，在高頻率強大的廣告支持下開展得有聲有色，為來年的市場全面啟動和旺銷打下了堅實的市場基礎，到年度，在廠方控制訂貨量的情況下，全省僅主要的4戶特約經銷商的訂貨金額就已超出300萬元。GN水呈現出明顯的啟動和旺銷跡象，其主要競爭對手發(fā)現形勢不對時，GN早已脫穎而出，占據了省外來水第一品牌的霸主地位，創(chuàng)造了淡季不淡、4個月啟動市場，并迅速進入旺銷的營銷奇跡。 

　　更令人興奮的是，由于GN水市場的全面啟動和進入旺銷，帶動了其乳酸奶市場的迅速走暢，特別是1998年春上市的EC能，在AD奶的通道中順利鋪市，且呈現出明顯的強勁走勢，這是其他新產品上市從來沒有過的。而其競爭品，在GN的全面狙擊下，則開始表現出明顯的力不從心的疲態(tài)。那時，GN全體經銷商都沉浸在一種成功的喜悅中：我們終于以水為龍頭，在整體走勢上超過了競品，壓倒了競爭對手。 

　　進入1998年，春節(jié)剛過，GN水銷量便直線上升，價位也隨之節(jié)節(jié)攀高。到5月，經銷價與訂貨價相比其升幅已達43.75%，而銷量仍不見減緩。當年GN系列產品的總銷售額一舉突破了4000萬元大關，與最主要的競爭對手的差距大大縮小，而GN水無疑已是外來品牌中的第一。如果大家聯想一下該年我國長江流域的歷史性洪災，及當時云南長達2個多月的連續(xù)大范圍的降雨，再加上經常性的斷貨，大概就不難理解“奇跡”之說的真正意義了。 

　　然而，就在云南GN市場一派繁榮之時，驕傲、自大、懈殆的烏云已開始在GN方面的業(yè)務人員中蔓延開來。 


二、曇花一現
　　水市場在1998年啟動后，由于上年度計劃失當，致使GN水嚴重供應不足，而同時其水線卻處于停產狀態(tài)。從1998年5月起到10月初正，其經銷商根本進不到水。長時間的斷貨使渠道由饑餓狀態(tài)轉化為萎縮狀態(tài)，特約經銷商們再三呼吁要求改善供應，但得不到解決。此時，一直對GN水市場虎視眈眈，卻被壓得抬不起頭來的競品水抓住這一大好時機乘虛而入，展開了全面而猛烈的攻勢，結果GN水鋪貨率迅速下滑，而競品水的鋪貨率卻直線上升，在個別區(qū)域甚至一舉將GN水掃地出門。后來年底當GN水基本能正常供應時，一是季節(jié)已入冬，二是競品水已大行其道，GN水不得不重新鋪貨，重新做起。然而，此時的經銷商因為有了教訓，已失去了當初的熱情，加之GN方面一再提高經銷價，競爭優(yōu)勢被大大削弱，雖然靠著原來的慣性走出了疲態(tài)，但在一些區(qū)域已無法重振雄風。更嚴重的是，就在市場狀況剛有所改善之時，從12月起，周邊省份的GN水又開始以超低價大舉沖擊云南，全省范圍內水的主銷區(qū)無一幸免，且得不到及時有效的制止。真正的特約經銷商的貨出不去，而沖過來的水卻熱銷異常。全體特約經銷商無可奈何，怨聲不斷，而那些已轉向競品的經銷商卻大獲全勝。經此內外沖擊，加之強烈的對比，嚴重打擊了忠誠于GN的特約經銷商。經銷商隊伍軍心動搖，基本喪失了對GN的信心，失望與不滿情緒迅速擴散，銷量開始下降。經銷商的消極、應付加速了GN市場的全面潰退，而其總部遲遲未予應有的重視。面對經銷商的搞議和要求，GN方面似乎并不著急，雖一再許愿卻未見兌現，遲遲不采取措施，對經銷商在長達半年的時間里因被沖貨而蒙受的損失也未予彌補，僅對現有庫存做了些補助，是謂“表示表示”。就是在這種情況下，到1999年7月以GN云南公司經理及主要骨干集體辭職為標志，GN在云南市場的銷售形勢出現重大轉折。部分特約經銷商不堪斷貨、被低價沖貨之苦，被迫把目光轉向競品，GN銷量全面滑波。以景洪市為例，其水銷量由月20000余件猛跌到3000余件，且呈繼續(xù)下降之勢，在競品面前束手無策。GN的競爭對手迅速而有力地、毫不留情地撿走了本屬于GN的果實。GN全體特約經銷商和GN一起經過一年多的不懈努力才開墾出的沃土，卻拱手讓給了競品，讓給了競爭對手，而這并不是因為競爭對手的強大。 


三、打江山難，守江山更難
　　GN之所以有1997、1998年度的成功，是因為它真心依靠經銷商，真誠地與經銷商同擔風險，共享利益，加之前些年堅持不斷的網絡建設、品牌建設也發(fā)揮出去了巨大的作用。但是，隨著市場情況不斷向好，GN內部的一些問題，特別是在對經銷商的態(tài)度、營銷原則等方面的“成功病”開始暴露，漠視與經銷商的關系，仗著產品好賣動輒以取消特約經銷資格相威脅，客情關系日益緊張，致使網維護工作嚴重受阻。雖然有些問題看來關不算大，可事實卻無情地證明它的破壞性并不小。很多時候他們似乎認為經銷商就是愛“爭利”，并有意無意地縱容特約經銷商之間互相殺價競爭，以實現短期的銷量增長。經銷商的利潤失去有效保障，無奈之下，部分特約經銷商為尋求自己企業(yè)新的利潤保障而開始接手競品，但立即遭到GN方面的強烈反對，因為這個原因有相當一部分特約經銷商被取消了特約經銷資格，到1998年年中約有近三分之一的特約經銷商退出了其經銷網。 

　　經銷商大多周旋于眾多的產品中，熱衷于高利或旺銷的成熟產品，一般不愿意去開發(fā)新市場，而一旦新市場開發(fā)成功，理當得到相應的合理回報。否則，經銷商開發(fā)市場的所有投入無異于白扔，甚至是倒貼給了廠商。在商言商，能賺則賺，不行就逃，也是利益使然。 

　　其實，GN也像多數廠商一樣還是比較重視銷售渠道網絡建設的，問題是網絡建立起來后，卻忽視了維護。使經銷商產生出這樣的印象：一方面能共同創(chuàng)業(yè)，卻不能同享市場；一方面盲目地認為我的產品是暢銷貨，你不做，等著要做的人多得是，輕視經銷商做市場、維護市場的事實而視經銷商為靠某個產品發(fā)財的高級“乞丐”。 

　　在思想上輕視經銷商，必須帶來在行為上漠視經銷商的利益。這一點在GN水斷貨及沖貨事件上明顯表現出來。長達半年的斷貨，給競品以可乘之機，致使GN水市場嚴重萎縮，經銷商本可賺的錢沒有賺到，產銷雙方后期的努力又付諸東流。再加上，在夏季北方市場水旺銷時，就減少給云南經常性供貨以保證供應北方，造成云南經常性斷貨；到秋冬季，北方市場水銷不動了，回過來又壓向云南，造成渠道巨大的消化壓力。而現有的特約經銷商，就是在斷貨最嚴重、受沖擊最厲害的時候，寧愿不賺這份錢，也沒有一個參與低價水的倒賣或轉向經銷競品，其忠誠程度可想而知，但在經歷了反復的打擊后積極性已受到嚴重挫傷，徒嘆奈何。 


四、營銷務必抓關鍵
　　建立一個穩(wěn)定、高效的營銷網絡是市場營銷的基本點，這樣的網絡不僅能夠貨暢其流、款暢其流，還能有效地影響產品生命周期的發(fā)展變化，促進產品的成長，延長產品成熟期的時間，延緩產品的衰退。同樣，如果網絡運營不當，也會起到相反的作用。如果經銷商只有付出沒有收獲，隨之而來的自然是由信心極高的參與者變成旁觀者。從這個方面講，也可說是成也網絡，敗也網絡。關鍵在于如何對待組成這個網絡的眾多經銷商。 

　　建網絡難，維護網絡更難。在市場中做產品、搞銷售，建立并維護好營銷網絡，疏通銷售渠道才是市場營銷的實質所在。因此為銷售而銷售，為回款而營銷，無異于舍本逐末。更重要的在于營銷網絡在合作發(fā)展中能否真正做到有難同擔，有富同享。要搞清楚市場營銷到底營什么，到底怎么營。 

　　我們認為市場營銷的關鍵點在于以下五個方面： 

　　1.講品牌形象，不能不關注客情形象 

　　客情關系是市場關系中最復雜，也是最有說服力的一種關系�？颓樾蜗�，說白了就是合作雙方在對方心目中的使用價值形象，它決定了對使用伙伴的選擇。一個好的品牌雖然可以為經銷商樹立自身形象發(fā)揮一定的促進作用，卻不是經銷商自我形象的本身。經銷商可以選擇這個品牌，也可以選擇那個品牌，這種選擇能力來自于經銷商自身的企業(yè)形象與營銷實力。反之對廠商而言，選擇經銷商的能力取決于其自身的品牌形象與產品的可銷程度和獲利能力。只有當這二者互為重視，并有可能互為依賴、共同發(fā)展時，才能達成統(tǒng)一，結為同盟。GN之所以1998年斷貨長達半年之久，仍能奇跡般地重新收復大部分被競爭搶去的市場，是因為經銷商們對其客情形象的信心尚未完全喪失，還對GN的市場競爭能力和實際獲利能力有些希望和信心。而在經歷了1998年底至1999年7月低價水的沖擊后，GN的客情形象嚴重受損，經銷商開始懷疑廠商在利用經銷商，產生了做GN到底能不能賺錢的疑問，軍心動搖的結果自然是銷量的下滑。因此，應該說良好的客情形象是品牌形象的重要組成部分。 

　　2.不可忽視的指標：銷售渠道相對于競品的獲利水平 

　　GN由于種種原因，長期以來其系列產品的出廠價始終高于其主要競品，而它仍能創(chuàng)造壓過競品的優(yōu)秀業(yè)績，其相對穩(wěn)定的價格體系不能不說起到了重要的支持作用。但后期GN云南市場由于水的下滑而帶動其整個銷量的下滑，除了連鎖反應外，還有一個重要的因素是，GN高估了新推出就較成功的EC奶對同類性質的AD奶的替代作用，而人為地淘汰仍十分搶手的AD奶，期望以此一舉擊潰品種單一（只有AD奶）的強大對手。結果發(fā)現，EC奶在AD奶斷貨相當一段時間后，銷量不僅沒有上升，反呈疲態(tài)，不得已才不得不恢復了AD奶的供應。但是，這一次失誤又給了其競品一個絕好的機會：競品本身就具備的低價格優(yōu)勢因為EC奶的高價位而更加如魚得水，銷量和市場占有率迅速攀升，很快就把GN甩在了后面，到GN恢復供應AD奶時，大勢已去，經銷商也無回天之力。 

　　當時，就云南市場而言，GN的AD奶是剛走旺的品種，且只有這個產品對競品最具競爭力。所以，經銷商曾主張將AD奶壓到最低價，與競品打價格戰(zhàn)，提高GN的市場占有率，對因降低AD奶的價格而少賺的利潤，就用EC奶的較高盈利來彌補。但是，十分遺憾這個建議被那些相信“替代戰(zhàn)略”能致對方于死地的人一笑置之。事實上，“替代戰(zhàn)略”只考慮了自身的產品優(yōu)勢（EC奶是在AD奶的基礎上加入新成份的新一代產品），而忽略了競品的價格優(yōu)勢。在品質相當、零售價相同的情況下，零售商肯定選擇進價低、獲得高的競品，而且在品牌并未一邊倒到指牌購買的情況下，零售商自然樂意首先推銷獲利更高的商品。 

　　市場營銷的主線就是構造一個首先能被消費者接受，又能使廠商和經銷商都可獲利的價格體系，并維護好這個體系。這個體系的關鍵在于消費者能接受的終端銷售價（零售價）。在零售價一定的情況下，經銷商的獲利水平則是產品銷售好壞的重要原因。獲利水平高則經銷商投入大，積極性高，產品就走得好，反之再好的產品也難以上量。 

　　要尊重消費者，又要保障經銷商利益，還必須體現廠商的利益，這三者間要達成完全的統(tǒng)一幾乎是不可能的。要解決這個矛盾，只能利用消費者的層次差異，發(fā)揮產品品種多的優(yōu)勢，采取以盈補虧、平均獲利水平的辦法展開競爭。我們不妨把這種辦法稱作“層次營銷”，即根據產品的價格水平不同，把產品分為主打產品、獲利產品和形象產品。 

　　主打產品（如GN的AD奶），即以低價位搶占市場，扼制競爭，主攻普及率和銷量，使生產或銷售迅速達到一個理想的規(guī)模，保本甚至微虧，以打通渠道、打開市場、壓制競品為目的。 

　　獲利產品（如GN和EC奶，由于無同檔次競品，則可提高獲利水平），即以合理的獲利水平順著主打產品打開的銷路迅速到達消費終端，占領競品暫時不能進入的新市場，既求銷量也求獲利，發(fā)揮規(guī)模效益，拉開與競品的差距，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。 

　　形象產品，即以高質高價入市，隨銷售網絡銷售，主攻品牌形象建設，在贏取超額利潤的同時，樹立高品質、高回報的品牌形象，增強企業(yè)的競爭力和發(fā)展后勁。 

　　主打產品、獲利產品和形象產品，在不同的競爭階段也有可能更迭變換。當主打產品過度競爭，利潤嚴重攤薄，市場萎縮，銷量下滑嚴重時，就會失去意義而被淘汰，這時獲利產品則有可能因為競爭的加劇，獲利水平的平均化，而成為主打產品。當然，法無定法，這是要取決于市場競爭的情況和結果。 

　　3.市場營銷不僅僅是鋪貨率，促進消費才是惟一出路 

　　產品入市，最重要的生死關就是消費，沒有消費就沒有終端銷售，零售停滯則勢必反過來禍及經銷商直至廠商。某知名果汁在云南市場上，從80%以上的鋪貨率，到一年前鋪貨率幾乎降至零，表面上看是果汁市場尚不成熟，但我們認為很重要的一點是，廠商方面，特別是其云南省總經銷并不愿真正地下功夫，在渠道利益分配中的短期行為非常明顯。在鋪貨率上去后，雖然零零星星上過一些廣告，但基本上是在應付經銷商的強烈要求，致使整體有效的廣告支持遲遲跟不上，從而最終導致零售終端因滯銷而全面退貨，各地分銷商從維護客情形象的長遠利益著眼，不得不接受退貨，因此而蒙受了不同程度的經濟損失。該果汁從入市到全面萎縮、潰退，前后不過一年，終于沒有在云南走紅。這件事教會了不少經銷商，在廠商沒有投入或投入沒有真正的位前，堅決不做市場開發(fā)。 

　　很多廠商都有這樣的觀念：貨沒有鋪開時，上廣告也是白費錢。對此我們不敢茍同。一者廣告不可能立竿見影，它有一個潛移默化的過程，起的應是宣傳、引導，降低市場導入阻力的作用，它應是超前的而不是滯后的。二者新產品上市，即便有廣告支持，鋪市工作難度也相當大。廣告滯后有可能導致產品滯銷，而零售商一旦對產品產生“不好賣”的印象，就會帶來退貨或不愿再銷售的后果。這就是我們說的市場“夾生飯”。 

　　因此，市場營銷應當在重視鋪市工作的同時，充分重視終端的消費拉動工作。 

　　4.保障渠道利益，是成功營銷的前提 

　　產銷雙方不可避免地存在著爭奪利益的矛盾，必須兼顧雙方的要求和利益，只有在產銷雙方均能獲得合理利益的基礎上，合作才能長久，利益一邊倒的所謂市場營銷是短視的表現。 

　　渠道維護的根本任務就在于：在不損害廠商利益又能為消費者接受的原則下，盡量大的努力保障渠道利益。其主要工作包括：（1）幫助經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。（2）加強廣告、促銷支持，減少商品流通阻力，提高商品的銷售力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。（3）協(xié)調廠商、商商之間的關系，確保經銷商把更多的精力投入到搞好銷售上，使經銷商切實感到這種合作是有價值的。（4）對經銷商負責，在保證供應的同時，妥善處理好銷售過程中出現的變質、價格大起大落、顧客投訴、退貨、競品競爭、周邊市場沖貨或低價傾銷擾亂市場、產品滯銷等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。（5）加強溝通，以協(xié)作、協(xié)商為主，以理服人，及時幫助經銷商消除疑慮，平衡心態(tài)，引導和支持經銷商向有利于產品營銷的方面轉變。力誡認為自己的商品是暢銷貨，就可以無理地干涉經銷商的經營自主權的意識。 

　　5.利潤鏈不斷，市場營銷不敗 

　　GN人為地中斷AD奶的供應，而用EC奶取而代之，不論其目的如何，最后的結果卻南轅北轍。究其原因，正是由于AD奶的停止供貨，經銷商、零售商突然失去了一個十分暢銷的商品，使得AD奶的競品得以乘虛而入。這就好比一鏈條。在廠商這里，一環(huán)是AD奶，一環(huán)是EC奶，兩環(huán)互為關聯，當AD奶被取走時，其壓制競品的作用就失去了，EC奶隨之就失去了連接點，鏈條也就斷了。在經銷商，特別是零售商這里，他的利潤鏈條是不能斷的，因此他就必須用可能的替代品取而代之，以保障其利潤鏈的完整和效用。 

　　從產品生命周期看，一般而言，導入期為投入與厚利正比并存期，利潤率高，投入和風險也大，且銷量有限。由于鋪市、促銷等工作需要大量投入，往往難以盈利，甚至可能虧損。因此，這一時期的經銷商往往表現為忠誠度不高，動搖性大，較難溝通。這就要求在強化溝通的同時，予以適當的獲利空間以建立或維持合作關系，以待產品進入成長期。 

　　成長期為投入減少與合理獲利并存期，盈利成為現實。此時期的經銷商往往表現為忠誠度提高，信心加強，溝通也變得容易起來。但后期的營銷支持仍應保持強勢，以鞏固前期的工作成效，推進產品步入成熟期，擴大產品銷售規(guī)模。 

　　成熟期為旺銷與薄利并存期，這一時期投入大幅度減少，經銷商的利潤率也降至極點。但由于零售商銷售的積極性高，因而銷量迅速上揚，產品極易出手，經銷商則薄利多銷，可觀的銷量使經銷商的盈利規(guī)模得到擴大。經銷商忠誠度進入高潮期，溝通幾乎沒有困難，積極性極高。但后期在利益的驅動下，隨著競爭者的加入和無序競爭，造成產品價格的混亂和極不穩(wěn)定，經銷商的信心與忠誠度開始動搖，銷售積極性下降，產品便開始步入衰退期。 

　　衰退期為銷售與獲利正比下降期，銷量與獲利能力的同步下降將大大挫傷經銷商的銷售熱情，這時與經銷商的溝通并不太困難，但合作會變得困難起來。經銷商為規(guī)避經營風險會減少進貨，壓縮庫存。同時，在沒有外力的作用下，開始把人力、物力和財力向獲利更高且有保障的正處于成長期或成熟期的產品轉移。 

　　從產品的四個時期的不同特征來看，銷售渠道的一旦建成，我們就必須考慮根據產品從上市到被淘汰的規(guī)律特點，構造一個合理的產品鏈，以保持經銷商獲利能力向上的基本走勢，我們不防把它稱為利潤鏈。當一個（或部分、下同）產品進入衰退期后，就應該有另一個產品進入成熟期替代前一個被淘汰的產品維護渠道的較高獲利能力，從而避免渠道與產品一起衰退、消亡造成資源浪費。這就要求我們構造這樣一個利潤鏈：即有不同產品或品種處在不同的發(fā)展時期，當一個產品進入成熟期了，就有另一個產品進入成長期，以此類推，流通于渠道中的產品就能周而復始，生生不息，使渠道始終處于較高獲利能力狀態(tài)，一直延續(xù)和發(fā)展下去。 

　　AD奶和EC奶的替代之所以沒有取得成功，是因為GN沒有注意到兩種產品所處的生命周期，人為地硬要將剛進入成熟期的AD奶強行淘汰，而用剛進入成長的EC奶取而代之。此舉無意中切斷了銷售渠道的利潤鏈，損害了零售商的利益，給了競品以可乘之機，取得的結果便只能是與初衷截然相反。所以，市場營銷必須科學合理地運用產品生命周期原理，構造一個錯落有序，連續(xù)不斷的產品鏈，確保營銷網絡得到永不間斷的利潤鏈支持。